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  • Viernes, 28 de Abril de 2017

La gestión que viene: directivos profesionales, resultados en salud, liderazgo compartido

SEDISA considera que su labor en pro de la profesionalización de los directivos sanitarios ya está obteniendo resultados favorables. “Se ha recorrido un extenso camino, la situación ha cambiado mucho en los últimos 20 años, pero aún queda mucho por recorrer. Todavía hay CC.AA. en las que los cargos son demasiado políticos”, según su presidente, Joaquín Estévez

La gestión que viene: directivos profesionales, resultados en salud, liderazgo compartido

Castilla y León, Andalucía y Madrid son algunas de las autonomías que se han comprometido a nombrar a sus directivos sanitarios con criterios profesionales. Sedisa considera que esta profesionalización, junto con la toma de decisiones basada en los resultados en salud, contribuirá a mejorar el futuro del Sistema Nacional de Salud. 

Precisamente la sociedad de directivos ha elegido el lema ‘Reinvertir... Resultados en salud’ para sus IX Jornadas Nacionales, celebradas recientemente en Salamanca. En este congreso han intervenido representantes de varias comunidades autónomas y de diferentes ámbitos del sector sanitario, para analizar modelos de gestión encabezados por directivos profesionales y basados en herramientas como, entre otras, el liderazgo compartido, las alianzas estratégicas, el pago por resultados, el riesgo compartido o la optimización de las nuevas tecnologías.

Los expertos destacan que entre los aspectos imprescindibles para garantizar la calidad y la sostenibilidad del sistema están la evaluación de la eficiencia de la innovación terapéutica y tecnológica, la coordinación entre investigación básica y la clínica, y la necesidad de que haya una traslación real y eficiente del conocimiento y los resultados en salud, así como materializar la participación de los pacientes en el ámbito sanitario.

Liderazgo compartido y alianzas estratégicas 

El liderazgo compartido y las alianzas estratégicas son algunas de las herramientas que se están utilizando, por ejemplo, en Cataluña. Candela Calle, directora gerente del Instituto Catalán de la Salud, asegura que “la visión jerárquica no favorece la innovación; al contrario, la inhibe”. “Las organizaciones con un personal más involucrado prestan una atención más satisfactoria, reducen errores y tienen menores tasas de mortalidad. Asimismo, mejoran la gestión económica y fomentan la motivación de los profesionales”.

Candela Calle defiende que las direcciones fuertes se ganan la confianza, la credibilidad y el respeto de los profesionales. Además, las direcciones con liderazgo no deben tener miedo a dar autonomía a los profesionales, y les deben corresponsabilizar en la gestión. También es interesante que los directivos sean capaces de fomentar el sentimiento de pertenencia en los profesionales de sus centros.

El modelo catalán basado en el liderazgo compartido se trata de un sistema organizativo matricial con figuras de gestión y coordinación horizontal, y se está aplicando en el Instituto Catalán de Oncología (ICO). “En el ICO se ha apostado por las direcciones transversales y los referentes por patología con el fin de potenciar la autonomía de los profesionales a la vez que estos asumen una mayor corresponsabilidad con la institución, orientando los objetivos hacia la eficiencia y la mejora de los resultados clínicos y en salud”, ha explicado Candela Calle.

El objetivo de las direcciones transversales es impulsar una forma de organización que oriente la actividad hacia el proceso asistencial, de investigación y atención integral del paciente, con implicación de los profesionales en la gestión. Este modelo también necesita referentes transversales de patologías y referentes de centros especializados con responsabilidad sobre las patologías clave para la organización.

Otra de las innovaciones en la gestión hospitalaria, como ha indicado Candela Calle, es la compra pública que trata a los suministradores como “socios estratégicos”. “En el sistema innovador de compras se produce una estrecha relación entre las entidades compradoras y las empresas o centros de investigación e innovación”. Además, según la directora gerente del Instituto Catalán de la Salud, “se busca de manera sistemática identificar necesidades nuevas o detectar oportunidades de mejora”, y en este ámbito juega un papel destacado el desarrollo tecnológico. “Las empresas colaboran en la definición de las soluciones”, asegura Candela Calle.

Los condicionantes para transformar la relación tradicional con el proveedor hasta convertirlo en un socio estratégico son la transparencia en los acuerdos, así como el cumplimiento de las reglas, que deben ser claras y bien definidas, porque la relación debe estar basada en la confianza. Otro punto importante, según Calle, es que ambas partes ganen con los acuerdos. También es fundamental realizar un seguimiento adecuado de los resultados, con comunicación y difusión. En definitiva, se trata de “alinear bien los objetivos entre la industria y la organización sanitaria”.

Una herramienta de gestión que se está implementando en algunos servicios hospitalarios es la del pago por resultados y el riesgo compartido. Miguel Ángel Calleja, presidente de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria (SEFH), recalca que “el valor del medicamento no es lo mismo que su precio”, y ha recordado que estos modelos de pago ya se están empleando, por ejemplo, en el uso de la hormona del crecimiento, los fármacos para la hipertensión arterial o los tratamientos del cáncer de mama. “En estos casos hay un comité de seguimiento formado por el clínico, el gestor, la farmacia, el laboratorio farmacéutico y una entidad independiente”, explica.

El presidente de la Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria explica un proyecto innovador, ‘SEFH & Resultados en salud’, que pretende establecer un marco de colaboración entre la SEFH y los servicios regionales de salud para implementar iniciativas y herramientas orientadas a la mejora de los resultados en salud. “Los farmacéuticos de hospital podemos ser aliados en la mejora de los resultados en salud, en la efectividad de los tratamientos y en la innovación en medicamentos de calidad”.

La reforma de la reforma de AP

Desde las comunidades autónomas, los diferentes servicios de salud también están buscando fórmulas para mantener el sistema sanitario actual, y una de las ideas más repetidas es la reivindicación de cambios en Atención Primaria para que realmente el primer nivel asistencial sea el fundamento de la asistencia sanitaria, como explica José Manuel Aranda, director gerente del Servicio Andaluz de Salud (SAS): “Debemos establecer una estrategia de renovación de Atención Primaria para que sea el eje vertebrador del sistema. Como agente de salud del paciente, Primaria tiene que dar respuesta a través de un modelo de atención compartida e integral a uno de los principales retos en salud en la actualidad, que es la cronicidad”. Y es que el 43 por ciento de las altas hospitalarias se identifica con una enfermedad crónica que genera discapacidad. 

José Manuel Aranda también abre otro debate respecto a la incorporación de innovaciones, tanto en el diagnóstico como en el tratamiento: “Se debe definir claramente qué es una innovación, así como establecer una política clara de precios y de financiación. El futuro también estará marcado por la Medicina personalizada, las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación”. El representante de la Sanidad andaluza explica que desde su servicio de salud se está trabajando en diferentes modelos de gestión, como el desarrollo de la gestión clínica, “donde los resultados clínicos y en salud actuarán como orientador estratégico”. 

También se debe establecer un sistema de gobierno de las unidades de gestión clínica, en el que se promueva una dirección participativa con los profesionales, entre otros aspectos. “Necesitamos gerencias de centros que sean capaces de marcar un liderazgo relacionado con el poder que surge de la interacción entre el directivo y los profesionales”, define Aranda. En su opinión, es fundamental fomentar la investigación y la innovación traslacional, e identificar qué es una innovación y financiar solo aquellas que aporten valor añadido. “La industria tiene que participar con nosotros, debe haber un riesgo compartido”.

Otra iniciativa planteada en el Servicio Andaluz de Salud se refiere a la relación con el usuario y a la necesidad de mejorar la equidad, especialmente en el caso de la población vulnerable. En este punto la Atención Primaria vuelve a protagonizar el debate. Francisco Agulló, gerente del Servicio Murciano de Salud, se ha referido a la gestión integrada del área de salud o gerencia única. Este modelo asistencial, como ha recordado, se basa en la continuidad asistencial, la coordinación entre los diferentes ámbitos asistenciales, la gestión por procesos a través de los equipos multiprofesionales, la gestión clínica y la autonomía en la gestión. “¿Cuánto tiempo llevamos hablando de la gestión clínica sin implantarla realmente? ¿Hemos fracasado en la gestión o realmente no hemos empezado este modelo de gestión sanitaria?”, se pregunta Francisco Agulló.

En todo este sistema es fundamental “reformar la reforma de la Atención Primaria de los años 80, porque los pacientes y los profesionales sanitarios son diferentes a los que había en aquella década”, dice Agulló. “No debemos tener miedo a abrir nuevos canales para los profesionales de Atención Primaria, como la consulta informática o telefónica. Para ello, necesitamos flexibilizar los horarios y prestar asistencia sanitaria durante las tardes y, tal vez, durante los fines de semana. Debemos recuperar el domicilio como ámbito de actuación para la atención a crónicos, a pacientes en cuidados paliativos”. Para conseguir todo el tiempo necesario para poder desarrollar estas iniciativas, el gerente del Servicio Murciano de Salud ha planteado la posibilidad de “dejar de pasar consulta todos los días”.

Respecto a la financiación sanitaria de las CCAA, Agulló asegura que es necesario “un nuevo sistema que reconozca a toda la población de derecho, con los ajustes necesarios por dispersión y en función de la edad”. Agulló se ha mostrado partidario de un modelo “con un mínimo finalista y que garantice una cartera común de servicios”. También ha reclamado que se cumpla la compensación entre comunidades autónomas (desplazados, por ejemplo) y que haya un fondo estatal para tratamientos de alto impacto económico.

“A todos estos cambios ya llegamos tarde”, opina César Pascual, director general de Coordinación de la Asistencia Sanitaria del Servicio Madrileño de Salud (Sermas). “Otros sectores como el de la industria automovilística o la banca ya se han transformado en un entorno de crisis. El sector sanitario también está cambiando, pero no de forma suficiente. Nos obsesionamos por la sostenibilidad, pero a mí me preocupa mucho más si estamos utilizando nuestros recursos de la mejor manera posible, y la respuesta es no”. En su opinión, esta infrautilización se debe, en parte, a la falta de organización (duplicidades, por ejemplo) y también a la presión que ejercen las clases políticas y los ciudadanos.

Optimización de los recursos

Las novedades en la gestión sanitaria también influyen en la investigación. Las Administraciones públicas intentan aprovechar el valor de los investigadores clínicos españoles, como ha explicado Paloma Casado, subdirectora general de Calidad y Cohesión del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Y una de estas iniciativas es el ‘Programa FID Salud para el fomento de la innovación desde la demanda’, que ya está en su segunda edición.

Este programa se enmarca en las Estrategias de Especialización Inteligente: Reglamento UE 1301/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo para un uso más eficaz de los fondos estructurales y de inversión. FID Salud también se encuadra en la Plataforma de Innovación Sanitaria del Sistema Nacional de Salud (SNS), un marco de colaboración y una herramienta tecnológica dirigida al impulso de la innovación sanitaria en el SNS, mediante la colaboración con las comunidades autónomas y el Instituto de Salud Carlos III.

En cuanto a la colaboración público-privada, Alberto de Rosa, consejero delegado de Ribera Salud, expone las líneas principales del conocido como ‘modelo Alzira’, que también está involucrado en el reto global que implica realizar reformas en el sistema sanitario público: “La presión sobre los costes va a ir a más, por lo que debemos plantear reformas, innovar, introducir nuevas herramientas y estrategias”. Los cuatro pilares del modelo Alzira, según enumera De Rosa, son la colaboración público-privada, el pago capitativo, la integración asistencial y el trabajo en red. 

“La finalidad de este modelo es mejorar los resultados de salud, aumentar la satisfacción del paciente y reducir los costes. Nuestros retos en la red asistencial son el benchmarking, los servicios compartidos (administración, laboratorio, etc.), la gestión de la salud de la población y la reducción de la variabilidad clínica. El modelo Alzira combina la fortaleza de la estrategia de gestión clínica, la gestión moderna de los recursos humanos y los sistemas de información y de tecnología. Es el triángulo del éxito”, asegura el consejero delegado de Ribera Salud, para quien “la gran asignatura pendiente” del Sistema Nacional de Salud es la gestión de los recursos humanos, porque “faltan estrategias modernas, atraer y retener el talento, y porque incentivar suena a ciencia ficción”.

Listas de espera y gestión profesionalizada 

La Sociedad Española de Directivos de la Salud ha publicado el ‘Posicionamiento Sedisa sobre la gestión de las listas de espera desde la perspectiva de la gestión sanitaria profesionalizada’ con el objetivo de establecer el marco y las líneas de actuación “que sirvan de soporte teórico adaptable a la realidad e idiosincrasia de cada comunidad autónoma y servicio regional de salud”, según reza en el texto presentado en las IX Jornadas Nacionales de Sedisa.

Entre otras ideas, Sedisa propone la elaboración de un ‘Plan Integral de Listas de Espera’, que tiene entre sus fundamentos “la implicación de los profesionales en las medidas a tomar y en los objetivos marcados”. Para ello, es necesario generar formación e información sobre las listas de espera, así como evaluar esos objetivos. Otro aspecto destacado es implicar a los profesionales en el aporte de soluciones y, para ello, es necesaria la descentralización de la gestión de la lista de espera, con delegación, incentivación y evaluación de responsabilidades.

Para mejorar la gestión de las listas de espera, el Documento de Sedisa incluye 27 medidas:

  1. Definición de criterios de indicación y priorización

  2. Utilización de una herramienta común de gestión.

  3. Elaboración de un catálogo centralizado de procedimientos quirúrgicos priorizados.

  4. Definición de los procesos graves que deben contar con protocolos y/o guías clínicas.

  5. Potenciación de la cirugía mayor y menor ambulatoria.

  6. Protocolización de los preoperatorios.

  7. Análisis y estudio de las suspensiones quirúrgicas.

  8. Ampliación de la jornada en actividad quirúrgica efectiva.

  9. Optimización el equipamiento e infraestructuras quirúrgicas.

10. Optimización de la hospitalización quirúrgica.

11. Participación de Atención Primaria en la cirugía menor.

12. Implantación de sistemas de retribución variable en función del cumplimiento de objetivos.

13. Implantación de la gestión clínica en los servicios y unidades de los hospitales.

14.Planificación de la actividad quirúrgica y de las pruebas diagnósticas concertadas.

15. Mejora de la organización de la gestión de las listas de espera.

16. Mejora de los registros de listas de espera y de los sistemas de información.

17. Mejora de la gestión administrativa de las listas de espera.

18. Elaboración de un catálogo centralizado de prestaciones y pruebas diagnósticas.

19. Establecimiento de protocolos administrativos para la elaboración de agendas de consultas y pruebas diagnósticas.

20. Centralización de las agendas de consultas y pruebas diagnósticas.

21. Favorecer la continuidad asistencial.

22. Actuación sobre la variabilidad clínica en consultas y pruebas diagnósticas.

23. Optimización de los recursos en consultas y pruebas diagnósticas.

24. Instauración de nuevos modelos de asistencia.

25. Establecimiento de criterios de seguridad y eficacia en la asistencia.

26. Habilitación del acceso a la información personal de cada paciente.

27. Publicación de forma periódica de la información normalizada de las listas de espera.

Joaquín Estévez, presidente de Sedisa: “Nuestro proyecto será continuista e integrador”

Reelegido presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud

La Asamblea de Socios de Sedisa, reunida en las IX Jornadas Nacionales celebradas en Salamanca, ha reelegido a Joaquín Estévez como presidente de la asociación para los próximos cuatro años, sin la necesidad de celebrar elecciones ya que se presentaba en candidatura única. Según el presidente, se trata de “un proyecto continuista e integrador” que seguirá trabajando “por y para la profesionalización de la función directiva”.

¿Cómo afronta estos próximos cuatro años al frente de la Junta Directiva de Sedisa?

Tras 12 años en la Presidencia de la Sociedad, me gustaría consolidar definitivamente el funcionamiento de la misma, luchando por nuestro objetivo fundamental, que es la profesionalización de los directivos sanitarios. Creemos que los hospitales y los centros de salud dirigidos por directivos profesionales van a funcionar mejor y cumplirán mejor sus objetivos asistenciales y económicos. Además, los trabajadores sanitarios clínicos, tanto médicos como enfermeras, prefieren a un profesional al frente de su hospital antes que a un político. Por tanto, el proyecto de nuestra Junta Directiva es continuista e integrador, con el objetivo de seguir trabajando para conseguir la profesionalización de la función directiva.

¿Qué autonomías eligen a sus directivos sanitarios con criterios profesionales?

En Andalucía, por ejemplo, hemos conseguido que su Ley de Sostenibilidad reconozca que debe haber directivos profesionales en los hospitales. Además, en Castilla y León desde hace un año se hacen convocatorias públicas de las plazas, en las que un vocal de Sedisa es uno de los cinco miembros del jurado, y, por tanto, interviene en la toma de decisiones de los nombramientos. De esta forma, intentamos garantizar criterios de profesionalidad, experiencia técnica, habilidades, conocimientos y aptitudes. 

¿Cuál es la situación actual de la Comunidad de Madrid?

También en Madrid hemos logrado que los cuatro grupos políticos de la Asamblea (Partido Popular, Partido Socialista, Ciudadanos y Ahora Madrid) firmen un acuerdo para garantizar el buen gobierno de los hospitales. Lo que pasa es que los cuatro partidos políticos coinciden en que en algún caso prefieren el directivo político que el profesional. Al menos ya tenemos un acuerdo firmado para que esos criterios sean profesionales.

¿Cuál es la postura de Sedisa respecto a la toma de decisiones basadas en los resultados en salud?

Defendemos la necesidad de tomar decisiones en función de los resultados en salud, ya que favorece mejores prácticas y garantiza la sostenibilidad. Los resultados en salud deben ser el nexo entre los servicios regionales de salud para mejorar la calidad asistencial y conseguir que el acceso a la innovación sea lo más equitativo posible para todos los ciudadanos. La toma de decisiones basada en resultados en salud es uno de los paradigmas de la sanidad por su valor como eje de conexión entre los distintos servicios sanitarios regionales y en la gestión de aspectos imprescindibles para la calidad y sostenibilidad del sistema sanitario. Estos criterios unificadores deben ayudar y ser clave del motor de la evolución que necesita el modelo sanitario y que debe estar liderado por directivos de la salud profesionalizados.

La Sociedad también se ha posicionado respecto a la gestión de las listas de espera, ¿de qué forma?

En nuestro Congreso de Salamanca hemos hecho público un documento que refleja en 27 puntos nuestro compromiso de gestión de listas de espera. Esperamos que sea valorado y desarrollado por los diferentes servicios de salud.

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